当少数民营企业还在质疑通过资本市场实现企业增值的可行性时，一批深谋远虑的泉州企业家已经开始行动。在以劳动密集型的制造业为主的泉州，我们发现了一个异于同行的眼光：这家企业将服装生产下放给制造工厂，自己通过控制销售终端获取利润。2007年10月，诺奇跻身福建省股份改制的企业行列，进入泉州市上市办的视线，即被冀望为未来泉州首家商业流通型的上市企业。2008年元月，刚刚创立的福建诺奇股份有限公司走进了《东南早报》的视野。
从2001年开始，诺奇的直营连锁规模以100%%以上的速度在增长。2007年底，诺奇年终会议时，直营店店长的人数达到了前所未有的120多位。越来越多的店长，意味着越来越多的市场份额，也意味着越来越强的渠道控制力。
运用最先进的商业模式，将运营、管理在全国不停地复制，形成规模，控制渠道，打造一个庞大的服装连锁零售帝国，随着企业股份改制的完成，诺奇再次加速前进。模式：选择最强的芯片组合
为了向我们阐述诺奇商业模式的独特之处，诺奇股份有限公司董事长丁辉用了一个颇为形象的比喻：“一台电脑的芯片组是最核心的部分，就像企业的商业模式。芯片组合有很多种，我们选择了最强的组合，将品牌定位、供应链管理、信息技术应用、会员制营销等等整合在一起，就组成了诺奇的芯片。”
很明显，在鞋服产品品牌林立的福建泉州，诺奇的“零售商品牌”概念显得非常“特立独行”，而近年来诺奇品牌的成功崛起又让这个著名的商号品牌变成了渠道控制者的代名词，“先打响诺奇这个商号品牌，让诺奇成为像国美、苏宁这样的顶尖级连锁零售企业，然后利用庞大的网点数量，形成规模效应，同时发展自有品牌N&Q，寻找新的利润增长点。”诺奇品牌运营中心负责人汤元彰介绍了诺奇的创牌之路。在确定了“零售商品牌”的发展之路后，诺奇开始在供应链管理上寻求突破。按照服装行业的传统，一件衣服从生产车间到消费者手中，要经过多个不同层级的经销商，一个个中间环节周转之后，衣服的价格也随之水涨船高。以“平价消费”为宗旨的诺奇，从开始就将这一传统习惯打破，其所运用的方法，就是建立一条垂直化的供应链，丁辉这样形容诺奇的供应链管理系统：“一手是工厂，一手是终端，没有任何的中间环节，做到了快速反应、畅通无阻，成本领先，价格也自然地降下来了。”然而，要想真正抓住供应链的两端，并不是一件容易的事，既需要强大的信息技术支持，也需要一支专业的管理团队，这个任务主要是由成立于2001年的销售监控部来完成。“我们每天分析数百家直营店的销售数据，然后反馈给采购部门，指导采购，同时也跟踪供应商的生产进度，商品一出车间，立马向物流中心下配货单，然后直达门店。”一位员工介绍说，国内首创的销售监控部是运用信息化管理最大限度减少库存风险的典范。拥有了信息技术的支持，诺奇不仅在商品管理上游刃有余，在对会员服务上也开始大展拳脚。通过收集、整理、分析35万名会员的基本资料与消费信息，诺奇广泛开展多种情感营销，同时与携程网开通会员商务中心与建设银行联合发行具有信用卡和会员卡多重功能的“诺奇龙卡”，为诺奇会员提供多种增值服务，“会员消费占我们销售额的90%%以上，所以会员就是企业发展的根本！”对于会员制管理，丁辉甚为看重。管理：一张母盘在全国复制
功能强大的芯片组合成独树一帜的“诺奇模式”，在这一模式逐渐成熟之后，诺奇的连锁管理制度也日益完善。就像一张母盘，开始在全国各地规范化、标准化地大批复制，三大系统八大体系、人才输出机制及企业文化培育等内容也被拷贝到各个直营店中。根据毛主席的“三大纪律八项注意”，诺奇也颇为巧合地产生了一个“三八定律”，即“三大系统八大体系”。三个系统就是连锁运营系统、连锁训练系统和连锁督导系统。另外，经过多年的新店开业经验积累，诺奇总结出了一套自己的“独门暗器”，在开新店的时候收到了很好的效果，这就是“八大体系”，包括店面识别体系、店铺选址体系、装修建店体系、新店开业体系、现场训练体系、门店运营体系、门店督导体系、绩效管理体系等。丁辉认为，国内的服装零售连锁企业要想真正做到“日不落的连锁帝国”，迅速成长为中国的“沃尔玛”，必须有专业的三大系统做保障。建设与升级连锁企业具有盈利能力的规范化运营系统、建设与升级连锁企业具有高复制能力的人才输出系统、建设与升级连锁企业标准化可操作的管理控制的系统，已经成为诺奇从上到下的共识和工作重点。另外，八大体系的重要性也是毋庸置疑的，这“三大系统八大体系”已成为连锁复制的基础。解决了制度的复制问题，接下来就要开始复制“人”。因为本身零售行业需要的是复合型人才，整个行业都在闹“店长荒”。不过，丁辉却面带着微笑说，诺奇已经找到了一个很好的解决“店长荒”的办法——建立店长孵化基地、打造“店长工程”，可以进行不断的人才复制。为了鼓励各级主管尽职尽责地培养下属，诺奇的公司制度里有这样的规定，如果1名店助培养不出2名店助，将不能晋升为店长；一名店长培养不了2—3名店长也不能升任区域经理；一名区域经理培养不成功另一名区域经理，也绝不可能成为大区经理或者分公司老总。由于有奖励机制，也就有相应的处罚措施，并配以严密的培训和检测系统，来辅助“店长工程”的实施，在诺奇的系统里，一名优秀员工的晋升将比在其他服装企业的渠道终端系统中，速度快上好几倍。
在这些刚性的制度面前，诺奇的企业文化建设则显示出柔性的一面，两者刚柔相济，堪称相得益彰。“中国服装界第一零售商品牌”、“中国时装沃尔玛”，是诺奇核心价值观中的重点，也是整个企业的奋斗目标。为了沟通上下、连接内外，诺奇定期出版季刊《诺奇·观》和月刊《资讯快报》，还成立了爱心基金会和党工团组织，从2007年开始举办企业文化节，开始“感动诺奇”年度人物评选等等，通过自上而下地传播企业文化，引发员工自下而上的参与热情，在员工的心目中播下诺奇文化的种子，然后一代一代地传承下去。发展：奔跑在信息高速公路上
重点投入信息技术建设之后，诺奇也开始尝到了信息技术的甜头，企业的发展就像是踏上了信息高速公路，开始一路狂奔。诺奇早就定下三个五年发展战略计划，根据诺奇官方网站公布的最新数据，2007年是诺奇“二五千店计划”第一年，直营店数量就达到100家。丁辉说，到2011年，也就是“二五千店计划”完成时，诺奇的连锁门店数量将突破1000家，覆盖范围也将从现在的福建、广东、上海、江苏、浙江、湖南、江西、安徽等省市扩展到全国。从2012年至2016年的“三五计划”，这一计划完成时诺奇将实现3200家时尚生活馆，3200家时尚生活馆的销售数量显然是惊人的，根据诺奇“款多量少”的经营策略，届时的订单数量将非常之大，并且需要整条供应链的任何一个都能够快速反应。借鉴ZARA、H&M等国际时装零售巨头的供应链管理方法后，丁辉的心目中渐渐形成了一个明确的发展思路，“未来的企业竞争，就是看谁能控制整条产业链，我们的方向就是从终端渠道开始，一直到供应商、原料商，最终实现对产业链的完全掌控。”为了贯彻这一思路，诺奇开始在内陆地区投资兴建大型工业园区。2007年3月，诺奇斥资一个多亿，在江西黎川打造了占地10万多平方米的诺奇工业园，记者了解到，兴建工业园并不是为自己投入生产，而是为商品供应商、原材料制造商提供平台，诺奇则通过控股、参股等方式实现对这些厂商的渗透和控制，也许到3200家时装生活馆、5—6个工业园时，我们看见的就是一个控制整条产业链的诺奇。
后记：查阅每一篇关于诺奇的资料，无不将诺奇与ZARA摆在一起比较。作为服装连锁行业的典范，ZARA能够吸引《哈佛商业评论》注意的关键之处，在于其对供应链全程的精准严密的掌控。与时装业老大哥ZARA的2000家直营店相比，诺奇显然还是羽翼未丰的雏鹰。同样，在筹划上市的路程中，诺奇还需要发展和蜕变。这条道路蜿蜒向前，是一片坦途还是要再踏过几条河？没有人可以预知。但是从1997年制造业转向零售业到2008
年初创立国内鞋服流通领域的第一家股份制企业，两次企业战略的规划，我们都看到丁辉和诺奇一起走在了自我突破的道路上。(记者赵伟)
